在经济增长趋缓、资源紧缩的背景下，“降本增效”成为企业关键词。尤其在2024年末至2025年初，全球经济波动显著，企业普遍调整战略，压缩开支，培训常常成为首个被“优化”的项目。但有些问题是需要组织管理者、HR部门停下来，做一些深度思考的，比如，培训究竟是成本还是投资？企业到底是在“节约”还是“掏空未来”？也许，我们应该重新审视企业培训的定位与价值。

1. 直接砍掉培训预算：“聚焦业务，培训无用”

不少企业认为，以往每年组织都投入了大量资源对各条线、各层级人员进行多维度培训，但短期内都很难看到明显效果，无法立竿见影。于是，迫于市场环境与财务压力，选择暂停培训计划。从某种角度来说，这也许反映了组织管理者对“学习型组织”理解的缺失。企业在削减培训的同时，也削减了员工的应变力、适应力，与组织健康发展的可持续性。根据2025年LinkedIn Learning发布的数据，94%的员工表示，如果企业愿意投资其成长，他们更愿意留下并长期贡献。(引用：LinkedIn Workplace Learning Report 2025)

2. 治标不治本的“降本”培训

另一种“伪降本”方式是降低培训支出，仅注重形式上的培训设计，学习内容看似贴近业务，而在培训后却无法实际落地，后续跟踪及成果评估流于表面。比如有些企业因为预算大幅缩减，但每年又要求必须做几场培训，于是培训经理被逼无奈只能把员工送出去上公开课。大部分公开课都是行业通用内容，课程中用的案例也都是通用案例，无法匹配各个公司实际的业务和组织情况，这样的公开课除了能应付公司的规定培训动作或是固定的员工发展福利外，对人才发展和组织发展来说收效甚微。

还有的公司会选择把培训和团建放在一起做，培训中穿插团建，这其实是很好的一种形式，但往往落地时就变成了团建中穿插培训。更有甚者为了让培训及在岗实践过程能产出形式丰富的“成果”，会对全过程录像，最后学员变成了演员，谈不上任何自我效能感感知，在这样设计的学习策略下实施的培训，其学习效果可想而知。以上这些形式主义培训非但无效，还会严重损耗了员工的学习动机。现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾说：“这个世界上最没用的事情就是非常有效地完成一件本不该做的事情‌。”

形式主义的培训对建立具有成长性思维和学习氛围的组织文化是具有负面影响的，更会消耗组织学习能力。事实证明，低效培训才是真的在浪费资源，与其砍预算、搞形式主义，不如认真梳理培训逻辑，找准需求，做点对组织有用的事。

有效培训不是一刀切预算，而是“做对的培训”，把有限的预算，投入到有价值产出的培训中去。如何衡量培训是否有价值，是否能实现“降本又增效”呢？以下三种标准可供大家参考：

1. 贴合组织的真实需求

培训要从“症状”出发，追溯到“病因”，先诊断，后开方。企业往往都会通过胜任力模型、业务分析等工具，识别现有人才能力短板，然后再制定针对性的培训计划。这是对的，很多企业已经这么做了，因为相关负责人一定清楚，想要提升培训的有效性，就必须从组织的真实需求出发，解决组织中人的真实问题。

但组织的真实需求是那么容易就被找到的吗？有很多底层问题往往是藏在背后的，“头痛医头脚痛医脚”并不能完全洞察组织目前的症结所在。

2. 有真实的学习过程发生

学习需要一个过程，常规的课堂学习，或者如今多种多样的线上学习等，或许都无法满足学习发生所需要的过程。

我们经常可以观察到，在某个主题框架下的培训单课程确实能够给受训者（学员）带去一些认知层面上的改变，这里说的改变也还仅仅是指某些感悟，而非真正意义上的“改变”，即所谓的“AHA Moment（顿悟时刻）”而已。

即便是优秀的讲师顾问，最多也只能够做到引导和协助学员自我观察，拿新知与自己的旧习进行对比，然后再看看该如何选择改变的方面。单纯的课程培训最多也就做到这个地步了，但真正的学习发生了吗？

被誉为“行为科学之父”的克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）曾经说过：“当一个人的行为发生了改变，那么这个现象的背后一定有学习在发生。”如他所说，如果是一个以“学习掌握新技能”（如管理技能）为目标的项目里，培训课程或许仅能够让学员从知道，到知道如何做，而如何掌握？如何应用？则需要的是：有效推动与拉动学员去进行行为实践的多层干预，干预的点是该如何持续激发和维持学员的去实践的（学习）动机，这本身就是一个学习策略有效性的问题，再来是实践的频次如何，而每一次与前一次实践质量的优化程度如何，这又直接关系到学员的自我效能感感知的程度问题。只有在这样多层干预下，真正的学习过程才会发生，我们才能看到行为的改变。

3. 与业务紧密挂钩

首先声明，这里的“业务”同样也可以指代中后台人员的工作内容。我们接触到的很多培训经理或者统管培训的HR负责人都有一个头疼的地方，就是每次培训完，学员们回到工作岗位后又恢复了以往的“做派”，好像在培训课堂上那些“生龙活虎”的不是自己，而是一个演员。布置的培训作业也很难推动学员们按时提交，培训后的实践成为了员工们的一大负担，不仅没有预期的培训效果，也影响了团队的工作节奏。

导致以上这些问题的因素很多，比如在培训开始前期，没有和学员进行充分的目标共识、没有充分激发学员的学习动机、没有很好的让学员实现自我效能感感知。但最重要的一点是，培训的内容、布置的作业、在岗实践的内容没有与业务紧密连接起来。培训课程中用到的讨论案例、情境演练脚本、涉及的表单工具，都应该从业务中来，并且对应的课堂产出能直接应用到业务中去，这样能让学员们在课堂上有“既视感”，在课堂共创环节能更投入，并且每一个人对自己产出的内容都能有所承诺，正所谓“有参与，才有承诺”。试想如果大家在日常工作中确实存在瓶颈，学员带着疑问和实际案例参与到一次培训项目中来，课上讲的、练的、思考的都是学员实际工作场景中遇到过的、用得上的、正在做的，那么学员自然会有更高的参与度和投入度，并且培训需要提交的课后作业、需要学员进行实践练习的内容都是能够帮助大家梳理工作、提高工作效率、为大家解决瓶颈问题的，那何乐而不为？负担是存在的，但关键在于这个负担能否为学员带来些收益，有高投入产出比，每个人都至少愿意试一试。

与业务紧密挂钩，一定是“对的培训”的必要标准之一，不做无意义的练习，不交不相关的表单，不花降低效率的精力，要把好钢用在刀刃上。

除了克里斯·阿吉里斯提出过行为与学习之间的关系，约翰·麦克斯韦尔（John C. Maxwell）也曾说过“学习被定义为行为上的改变。直到你能采取行动并运用所学，才算真正学到了东西。”也就是说，培训有效与否，不能仅靠学员满意度问卷或课堂活跃度来判断，而应通过是否带来了具体、可观测的行为变化和业务成果来验证。

那如何识别和衡量这种“行为的改变”呢？可以从三个维度着手：

“降本增效”已经被提了很多年，培训经理手里的预算也跟着被砍得可怜，但我们应该时刻警惕“假节约”的误区。砍培训、搞表面工程，不如重构培训逻辑。彼得·圣吉告诉我们，组织成长的本质，是打造学习型文化；而彼得·德鲁克则用一生论证“知识型员工”是未来生产力的核心。培训从不应该成为负担，而应该成为组织未来的种子。